Comparer les affaires selon le type de prescripteur impliqué

Comparer des affaires réellement comparables

Une analyse par prescripteur devient trompeuse si elle mélange des projets à des étapes différentes. Une affaire récemment détectée par un architecte ne se compare pas directement à un dossier transmis par un bureau d’études après validation technique. Avant d’interpréter les écarts, filtrez les opportunités par période d’entrée, type de travaux, zone, segment de client et étape commerciale. Vous évitez ainsi d’attribuer au prescripteur une différence qui vient en réalité de la nature ou de l’ancienneté des projets.

Précisez aussi ce que signifie « prescripteur impliqué ». Il peut avoir signalé le projet, recommandé l’entreprise, défini une solution ou simplement transmis un contact. Dans le CRM, distinguez si possible l’origine de l’opportunité, les acteurs qui influencent le choix et le décideur final. Une affaire peut avoir plusieurs prescripteurs ; conserver cette nuance vaut mieux que forcer une attribution unique.

Rendre les données CRM exploitables

La comparaison ne vaut que si les informations sont saisies de façon cohérente. Les champs libres comme « apporteur », « contact » ou « partenaire » finissent souvent par désigner des rôles différents selon les commerciaux. Définissez des catégories simples, adaptées à votre activité, et documentez-les dans le CRM. Prévoyez également une valeur « inconnu » ou « à qualifier » : elle révèle un manque d’information sans pousser l’équipe à inventer une réponse.

Pour chaque opportunité, associez le type de prescripteur à des éléments vérifiables : nom de l’organisation, rôle dans le projet, date du dernier échange, prochaine étape et personne responsable du suivi. Une note telle que « architecte favorable » reste insuffisante si elle ne précise pas ce qui a été validé et par qui. Le but est de pouvoir reprendre le dossier sans dépendre de la mémoire du commercial.

• Origine du contact et rôle réel dans la décision
• Étape actuelle, date de mise à jour et motif de l’étape
• Prochaine action, responsable et échéance convenue

Lire les signaux de progression, pas seulement le volume

Un nombre élevé d’opportunités associées à une catégorie ne signifie pas automatiquement qu’elle alimente un pipeline solide. Examinez la progression des affaires : le besoin est-il confirmé, les plans ou pièces nécessaires sont-ils disponibles, le budget est-il cadré, les interlocuteurs utiles sont-ils identifiés ? Ces signaux montrent si le prescripteur contribue à faire mûrir le dossier ou s’il ouvre surtout une première porte.

Comparez aussi les délais entre les étapes et les motifs de perte, à condition que ces données soient renseignées de manière régulière. Si les affaires issues d’un même réseau restent longtemps en qualification, vérifiez si les demandes arrivent trop tôt, si le décideur manque ou si l’équipe attend une information technique. Une durée longue n’explique pas à elle seule le problème : elle indique où examiner les faits et interroger les personnes concernées.

Repérer les blocages propres à chaque parcours

Les freins ne sont pas les mêmes selon le rôle du prescripteur. Un architecte peut influencer la conception sans maîtriser l’enveloppe budgétaire. Un bureau d’études peut valider une solution technique sans participer au choix de l’entreprise. Un économiste peut préciser le chiffrage tandis que le maître d’ouvrage garde la décision finale. Le CRM doit rendre visible l’écart entre l’interlocuteur actif et l’acteur dont l’accord est nécessaire pour avancer.

Lors de la revue du pipeline, cherchez des blocages observables : absence de rendez-vous avec le décideur, variante technique non arbitrée, consultation décalée, pièces manquantes ou prochaine étape sans date. Évitez les libellés vagues comme « en attente ». Demandez ce qui est attendu, de qui et pour quand. Cette précision distingue une attente externe réelle d’un dossier simplement laissé sans suivi.

Transformer la comparaison en prochaine action

Une comparaison utile débouche sur une décision commerciale, pas seulement sur un tableau. Si une catégorie fait émerger des projets mais que ceux-ci stagnent avant consultation, l’action peut consister à rencontrer plus tôt le décideur ou à clarifier les critères de sélection. Si les dossiers sont techniquement bien préparés mais se perdent au moment du chiffrage, examinez le délai de réponse et la qualité des informations transmises. Formulez une hypothèse, puis vérifiez-la sur des affaires concrètes.

En réunion, choisissez quelques opportunités représentatives et concluez chacune par une action attribuée à une personne, avec une échéance. Consignez ensuite le résultat dans le CRM : information obtenue, étape modifiée ou obstacle confirmé. Au fil des revues, vous pourrez distinguer les habitudes de suivi qui font avancer les affaires des impressions liées à un interlocuteur ou à un dossier récent. La segmentation devient alors un outil de pilotage, et non une étiquette portée par le prescripteur.